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» 2019年11月20日 08時00分 公開

島津製作所はシックスシグマにどう取り組む? 担当者の熱血カイゼン術は視覚から始める「現場のすり合わせ」がカギ

モノづくりの品質を高めるには、データの分析とカイゼン、管理が重要。そして全ての問題をジブンゴトとして捉える環境整備も重要だ。見てから始まる「行動KPI」の作り方、カイゼンの仕方を聞いた。

[土肥正弘,ドキュメント工房]

 計測機器や産業・医療・航空機器などを手掛ける精密機器大手、島津製作所の品質管理はどうなっているか。品質管理手法「シックスシグマ」のカイゼンサイクルをITで高速化しているという。現場のすり合わせもPDCAサイクルも高度になり11%ものムダ削減に取り組む。中でも製造現場を中心にシックスシグマの行動プロセス「MAIC」(Measurement:測定、Analysis:分析、Improvement:改善、Control:管理)サイクルを短期化する取り組みを始めている。すでに11%の在庫削減を実現したという同社の業務改革はどう進められているのだろうか。

データ収集と加工・分析の時間がMAICの妨げに

 京都に本拠を構え、世界各地に研究開発やサービス拠点、製造拠点を持つ島津製作所。研究開発に強く近年は新エネルギーやナノテクノロジーの研究開発も推進する。同社の事業領域が幅広いことからも分かるように、国内の製造子会社だけでも多数ある。

島津製作所 製造管理部門製造推進部 山川大幾氏

 製造業の品質管理の世界の改善活動といえばシックスシグマのMAICを指すことが多い。品質のバラツキを最小化するためのプロセス改善を伴う管理手法の一つだ。島津製作所のように海外も含め多くの製造拠点を持つ大手メーカーでも、MAICサイクルを体系立てて着実に回すことは難題だという。

 同社の製造管理部門製造推進部で各工場を支援する立場の山川大幾氏は、「データ収集と加工に多くの時間がかかる」ことと「製造拠点の事業部間の連携がうまくとれない」ことを課題として挙げる。

事業部配下10拠点の情報がすぐに取り出せない

 その課題を分解すると「M:測定」フェーズにおいては「基幹システムのデータ、装置からのデータ、物流・トレーサビリティー領域のデータなど大量のデータがあり、国内外10拠点の分析計測事業部の情報がタイムリーに収集・加工できていない」という悩みがあった。

現場が見たいデータよりも上司が見たいデータ、レポート制作に追われる現場

 また「A:分析フェーズ」では「データを見る側、使う側が本当に欲しい解析視点での分析結果ではなく、上からの指示される集計を行うことに終始する」状況となっており、測定に使うデータも不十分だったと言う。

 山川氏は生々しいエピソードを語る。

 「経営層からは『前年と比較してどうなのか』をよく尋ねられる。事前に回答をさまざまな視点で用意しておくのだが、答えを用意できていない質問には『いったん持ち帰って確認します』と答えるしかない。これが報告の時のお決まりになってしまった」。

 なぜ即答ができないのかというと、製造拠点や製造子会社、協力会社、国内10拠点の情報が寸断されていて、データを収集するのにそもそも時間がかかるからだ。また、入手したデータの意味を理解しやすくするためにリスト化やグラフ化などの加工もいる。どう理解しやすく伝えるかを会議して工夫して報告するのだが、「持ち帰り」となると、データを見直し加工をやり直すことになる。「従来のシステムでは月次サイクルで報告するのが限界」で、現状理解ができてからの行動にはさらに時間がかかり、「行動は後手に回る負のサイクルになっていた」と山川氏は言う。

図1 図1 BIツール導入前のMAICの状況《クリックで拡大》

 計測と分析が十分にできていないと次の「I:改善」「C:管理」のフェーズに手が届かず、苦労して収集・分析をしていても業務プロセス改善のための行動に結び付かない状況に陥っていたのだ。

 情報をうまく取れないためにカイゼン活動が停滞する現場の課題を山川氏の上司である製造担当常務執行役員も理解していた。そこで山川氏は「MAICサイクルを回し、解析結果から的確なアクションを起こす」というミッションを課されたわけだ。山川氏は「製造体制、原価構造、社内商流拠点の最適化及び製造人材育成の仕組みと構築計画立案」をテーマに、ミッション遂行に奔走する。そこであるツールに着目したことがきっかけで山川氏のプロジェクトは大きく動き出した。

突撃プレゼンで「めっちゃ面白いな!」

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