シリーズ「業務改革」〜第5回 意外と出来ていない業務の統一化〜

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IT現場の道先案内人 Key Conductors

シリーズ「業務改革」〜第5回 意外と出来ていない業務の統一化〜

2015/05/28

■シリーズ「業務改革」コンセプト編 〜第1回 業務改革とは〜
http://www.keyman.or.jp/kc/30007575/

■シリーズ「業務改革」コンセプト編 〜第2回 誰が得する業務改革〜
http://www.keyman.or.jp/kc/30007637/

■シリーズ「業務改革」コンセプト編〜第3回 経営者と現場とのギャップ〜
http://www.keyman.or.jp/kc/30007783/

■シリーズ「業務改革」コンセプト編〜第4回 業務改革リーダーにふさわしいのは〜
http://www.keyman.or.jp/kc/30007904/

自分の会社が、何を売って、どんなサービスを行い、どんな企業やお客様とお付き合いがあるのか、全く知らないという方はいないと思います。
しかし、各部署の業務の流れについては、全てを正確に知っている人はなかなかいません。

前回の「第4回 業務改革のリーダーにふさわしいのは」でお話ししたとおり、業務プロセス改革を行う上で、業務の流れを共有しなければ改革をスタート出来ません。

今、自分たちがどんな仕事をして、次の業務へどのように繋がっていくのか、また自分のところに流れてきた業務は、前工程でどのような仕事をした結果回ってきているのかを知る。

現状を知ることから、仕事の連携を含めた問題点を洗い出していきます。

「他人の仕事」から見えてくることとは?

まずは今、自分たちが行っている仕事を徹底的にオープンにします。
これを部署間であったり拠点間であったり、顧客や仕入先や外注先との関連を入れて結びつけていくと、会社全体の業務プロセスがあらわになり、共有することができます。

するとそこに現れてくるのは、

・仕事を持ってくる人がやってくれないから
・面倒くさいのは嫌いだし、今のやり方になれているから
・前任者からは教わっていないので私は知らない
・うちはそのシステムが入っていないから出来ない

などと理由をつけて、同じ内容のデータを複数回、別々のシステムに入力していたり、最終的に別々に入れたデータの整合性を取るのに何日も突合作業を実施していることが明るみに出ます。

さらに、前任者から引き継ぎされたという理由だけで、使用目的が不明な帳票を何時間も掛けて作成したり、システムから簡単に出力できる帳票(滞留債権表など)の存在を知らず、計上から決裁まで一覧性があるという理由だけでExcel 等で各営業部が独自管理表を作成しているなど、様々な「ムダ」が明らかになります。

更に、現行の業務をヒアリングしている過程で、ヒアリングする側から「同じようなことを○○部署ではこんな風にしてたよ」「このシステムを、こう使えばできるのに」などの情報を伝えることもでき、「えっそんなこと出来るんだ」や「だったらこうすれば」など新たな気づきが生まれます。

この時点で既に類似業務の共通化が始まっているのです。

「方向性の一致」を形作っていく時のポイントとは?

現状を正しく把握し、共通化、標準化できる業務プロセスやおそらくシステムで実現可能な機能と、ヒアリング時にでた気づきを盛り込んで「当社の業務はこうあるべきだ」という業務プロセスのフローチャートを作成します。

ここでは、システムの機能ありきで業務プロセスを考えないよう、システムベンダ等を入れずに構築します。システム機能ありきで考えてしまうと、どうしてもそのベンダが持っている商品の機能に引っ張られるため、業務の流れと連携に潜む改善ポイントが放置されてしまいます。

あくまでも「わがままに」あるべき論で構築し、次にそれを元にして、不可能なプロセスがないか現場と十分検討します。この時も、「お客様の要望でどうしても変更できません」という業務は極力なくして、お客様に変更していただける余地がないのか、丁寧に確認することも、今後の自社内での業務効率、コスト削減に繋がります。

「自社のあるべき業務プロセス」を完成させたら次はその業務プロセスを実装できるシステムを検討します。

次回は、「第6 回 最初から風呂敷を広げすぎない」についてお話しいたします。

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多通貨多言語管理会計システムを国内外資系商社、金融機関150社以上、大手精密機器製造業の海外3拠点、大手繊維製造業の海外5拠点へ導入。内部統制導入コンサルティングでは、大手文具メーカー、国内再保険会社、電子機器製造業などを支援。現在、業務プロセス改革や基幹システム再構築のプロジェクトマネジメントを行っている。

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