シリーズ「業務改革」コンセプト編 〜第1回 業務改革とは〜

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シリーズ「業務改革」コンセプト編 〜第1回 業務改革とは〜

2014/09/29

「業務改革」とは?

■「業務改革」「業務改善」「業務効率化」って…

 みなさんは「業務改革」「業務改善」「業務効率化」をどのようにお考えになっているのでしょうか。

 1990年代、業務改革(革新)を「リエンジニアリング」という言葉で提唱した人物によれば業務改革の定義は

 「コスト、品質、サービス、スピードのような、重大で現代的な成果基準を劇的に改善するために、ビジネスプロセスを根本的に考え直し、抜本的にそれをデザインし直すこと」(マイケル・ハマー、ジェイムズ・チャンピー1993 『リエンジニアリング革命―企業を根本から変える業務革新』日本経済新聞社)

とされています。

 一方、業務改善に関しては、「カイゼン」で有名なトヨタ方式を参照すると

1.作り過ぎのムダ
2.手待ちのムダ
3.運搬のムダ
4.加工のムダ
5.在庫のムダ
6.動作のムダ
7.不良をつくるムダ

上記の“7 つのムダ”を削減し改善するとしています。
このトヨタ方式の業務改善は一般的には「ムダをなくす」という業務効率化といえるもので、本来、業務改善というとミスを減らしたり業務の流れをスムーズにする事を指します。

このように、どの定義を見てもまずは「今やっている仕事を否定する」ところから始まっています。ですから、指示する側(例えば経営者層)も指示される側(現場)も抵抗感が生じるのです。

改革や改善を行って誰が得をするのかを考えてしまいます。
改革や改善をスタートする時点で経営者の考えと現場の受け止め方にギャップがあると、更にそれらに拍車が掛かります。そして、改革や改善のリーダーを誰かがやらなければなりませんが適任者は誰なのか。

業務改革の定義にある「ビジネスプロセスを根本的に考え直し、抜本的にそれをデザインし直す」というのは何を、どのように実行すればよいのか。
業務改革のゴールを経営計画の実現と位置づけるのであれば、経営計画や企業戦略を見据えたビジネス・インテリジェンス(多種多様なデータを使って経営の意志決定を迅速に行うためのアプローチ)を組み込まなければならないのか。

もうこの時点で事を始める前から大パニックです。

当コラムでは、このようなことを考えていらっしゃる皆様に、順を追って「業務プロセス改革」の考え方、手順、手法などを、わかりやすく6回に分けてご紹介いたします。

もちろんすべての企業に対して改革の手法はひとつではありません。
大規模企業のように最初から全社を巻き込んだ改革ができない場合もあります。
しかし、基本的な改革・改善の考え方は、今に満足しない考え方を持ち続けること(「今やっている仕事を否定する」)です。
そして改革・改善を成功させ、継続させるには、実施後に「やってよかった」という充実感をもてることです。

これは企業の成長において、規模や業種に関係なく、とても重要なことです。当コラムが、御社の改革・改善の行動に何らかのヒントとなれれば幸いです。

第2回目は「誰が得する業務改革」と題して、改革をスタートさせるための前提を取り上げます。

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多通貨多言語管理会計システムを国内外資系商社、金融機関150社以上、大手精密機器製造業の海外3拠点、大手繊維製造業の海外5拠点へ導入。内部統制導入コンサルティングでは、大手文具メーカー、国内再保険会社、電子機器製造業などを支援。現在、業務プロセス改革や基幹システム再構築のプロジェクトマネジメントを行っている。

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