営業マネジメント4つの極意 〜行動管理〜

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営業マネジメント4つの極意 〜行動管理〜

情報システム 2016/08/17

 前回から、セレブリックスの営業コンサルティングサービスで最も相談の多い営業マネジメントについての極意を4回に分けて解説しております。第2回目の今回は『行動管理』についてお伝えいたします。

営業マネジメント2つ目の極意…「行動管理」の考え方

 営業マネジメントにおける行動管理とは、読んで字の如く営業マンの行動をプロセス数値に基づいて管理することで、いわゆる「プロセスマネジメント」と呼ばれる部分です。

 プロセスマネジメントとは、「何故売れないんだ!」と結果だけで管理したり「気合でとにかく売り切れ!」といった根性で管理したりするのではなく、営業のプロセスをメンバーと共有し、そのプロセスの数字を紐解いて、成果が上がらないボトルネックを発見し打ち手を打っていく、そして営業活動を最適化していくことです。

具体的には何をしていくべきか

 それでは営業マンの行動管理において、具体的に営業マネージャーや管理職が「見るべき点」について解説します。例えば、プッシュ型の法人営業を行う企業が、電話にてアプローチ(テレアポ)を行っているものの、なかなかアポイントが獲得出来ていないという声をよく耳にします。その場合は、アポイントが取れていない結果に対して指導をするのではなく、プロセスを分析する必要があります。

 キーマン(決裁者)になかなかコンタクト出来ていないのか、それともコンタクトしてからのアポイント率が低いのか、そもそもコール数が足りていないのか、などを細かく見ていく必要があります。 例えば、コンタクト率が低い要素を紐解くうえでは、ターゲットを間違えていないか、受付で余計な説明をしていないか、架電の時間帯は適正か、といったポイントを細かくプロセスごとに分析をして、然るべき対策を講じていく必要があります。

 同様に、キーマンにコンタクトしてからのアポイント率の検証や、商談のフェーズでの検証も細かくプロセスごとに数字から問題・課題の仮説を立て、分析・対策していくことが重要です。

定量目標に対する達成度と進捗に対するアドバイス

 個々のメンバーの営業傾向を把握するには、営業プロセスにおける主な指標を数値化することが必要です。これを「営業プロセス変数」と呼んでいます。 主な指標としては、 コール数/コールコンタクト数(率) /コンタクトアポ数(率) /コールアポ数(率) 新規訪問数(率) /有効商談数(率) /訪問受注数(率) などがあります。(その他一度取引した企業からの継続率や追加発注率など) ※飛び込みの確率やDM、インバウンド(プル型)の営業でも貴社の営業プロセス変数を明確化する必要があります。

 そしてそれぞれの指標における貴社での基準値を明確にすることが重要です。基準値が明確になっていれば、営業プロセス変数を見て明らかに低い場合や明らかに高い場合に異常値に気付くことが出来るのです。

 例えば、SFAなどの営業プロセスマネジメントツールを導入すれば、これらの数値は営業マンが日々入力する数値(コール、訪問、プレゼンなどの件数)から自動的に算出されます。マネージャーは、個々のメンバーについてこれらの指標をチェックすることで、各メンバーの「できていること」「できていないこと」を明確に把握し(例:アポは取れるが案件化に持ち込めない等)、改善ポイントを個別かつ具体的に示すことで、営業生産性を最も効率的に高めることができるのです。ただし、SFAを導入すればすぐに営業マネジメントが機能して成果が上がるというわけではありません。あくまで営業マネージャーが見るべき指標や改善指導方法をしっかりと理解しておく必要があります。ちなみに売上や受注件数などの最終目標ではなく、最終目標を達成するために重要となる到達プロセス指標のことを「KPI」と呼びます。 KPIの設定とモニタリングはプロセスマネジメントの重要なポイントになるので是非覚えましょう。

ケース(KPI設定)

 例えば、営業マンの商談に対する受注率が平均10%のコピー機があったとします。1カ月の1人あたりの目標を3件とした場合、3件×10%=30件の商談が必要となります。商談数のプロセス数値を達成している営業マンは同時に受注目標も達成していて、一方で目標未達成者の多くは商談件数がショートしている、そんなケースがあったとします。

 こうした場合、着目すべきは当然プロセス上の商談数を達成させることに置くわけです。しかし、KPIの設定を商談件数30件と置いては意味がありません。1カ月の達成数値の終着点をKPIにしてしまうと、プロセスでの管理が後手に回ってしまいます。同時に、商品の営業には当然営業リードタイム(接触から受注までに掛かる期間)が発生します。例えば、このコピー機の営業リードタイムが1週間だったとすると、遅くとも商談件数30件は、1カ月の3週目の段階で到達すべきプロセス目標となります。

 このようにKPIは商品の受注までに掛かる営業リードタイムも逆算した上で、1週目に○件の商談、2週目までに○件の商談、3週目までに30件の商談と、KPIを設定していくことが必要なのです。

問題行動の是正

  営業プロセスにおける主な営業プロセス変数をチェックすることは問題行動の早期の是正につながるという例をお伝えします。下記をご覧下さい。

【ある営業マン2名の1日の行動量】
Aさん:120コール/ 30コンタクト(25%)/アポ(6.7%)
Bさん:100コール/ 15コンタクト(15%) / 2アポ(13.3%)

  AさんとBさんの行動を比べてみると、Aさんは非常にキーマンコンタクト率が高いということが見て取れます。しかしコンタクトしてからのアポイント率が低く、結果として2人とも同じアポイント獲得数となっています。 それでは、Aさんの行動にスポットを当てると、どこに問題があると言えるのでしょうか。例えば、アポイント率が低いということから、トークに問題があるのかもしれません。それだけでなく、コンタクト率が異常に高いのはキーマン特定が不明確なのかもしれません。このように、行動管理をしっかりと行うことは、改善のポイントを明確にして正しい修正を行う為に必要なのです。

  いかがでしたか? 今回のコラムでは、営業マネジメントの「行動管理」について解説いたしました。 次回は「案件管理」について解説いたします。

筆者(企業)プロフィール

株式会社セレブリックス 企画営業室室長 今井 晶也
セレブリックスはこれまで10,000点を超える商品と、700社3500事業以上の営業支援実績を誇る営業コンサルティング・アウトソーシングのリーディングカンパニー。特に法人営業×新規開拓に強い営業のプロフェッショナル集団として「営業支援サービス」を提供する。キーマンズネット「Key Conductors」でも寄稿中。

本記事は株式会社セレブリックス“営業ノウハウコラム「Sales is」”のこの回に掲載された記事を転載したものです。

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