【最終回】タレント管理で計画人事を実現/後編

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2015/02/13

タレントマネジメント概論

自己紹介
株式会社アクティブ アンド カンパニー 大野 順也
主な経歴
1974年生まれ。大学卒業後、株式会社パソナ(現パソナグループ)に入社。営業を経て、営業推進、営業企画部門を歴任し、同社の関連会社の立ち上げなども手掛ける。後に、トーマツコンサルティング株式会社(現デ…

【最終回】タレント管理で計画人事を実現/後編

タレント管理でマンネリ人事を打破【後編/解決】

●『タレント管理で計画人事を実現/事例・後編』

タレントマネジメントをすでに自社の人材マネジメントの中に採り入れ、個人のタレントを活かそうとしている企業がある。その企業では、タレントマネジメントを推進していく以前に、そもそもどのような問題や課題を抱えていたのか、またタレントマネジメントをどのように位置づけ、問題や課題を克服し、解決を図っていったのか。タレントマネジメントを推進することによって会社組織を変革させていった事例を見ていくことにする。

異動にタレントマネジメントで合理性を―B社の事例【後編/解決】

■<設計>個人のキャリアビジョンとルールによる異動を実現

B社において異動を、対処療法的なものや場当たり的なものにするのではなく、業績をあげるという実効性を伴いつつ、さらに人材を育成するという計画性を兼ね備えたものにする必要があった。そこで、異動や配置が社長をはじめ一握りの人間に委ねられていた実態を見直すことに取り組んだ。異動は、社長や役員の感覚によるものではなく、従業員のこれまでの情報やルールに基づいたものにする。そのため、各店舗での在任期間に上限を設ける等、社内での人事異動の基準を整備した。

社員、契約社員の違いに関係なく、1人ひとりの従業員には、「自分のキャリア」を意識してもらうことが必要だった。だが、会社として異動や配置にルールを設けて個々のキャリアを意識して運用したとしても、従業員1人ひとりにキャリアを志向する考えがなければ、やらされ感がなくなることはない。そこで、業績によって契約社員から正社員へと登用する道筋を作った。契約社員であっても、言われた仕事だけをしていれば良いわけではなく、計画的に自分のタレントを育成していけば、将来は正社員になり、副店長や店長にも、あるいは地域を統括するエリアマネージャにもなることができる。そのような人事制度を構築した。

同時に導入したのがキャリアデベロッププランである。これも正社員、契約社員の区別なく、いま現在はどのような仕事をしたいのか、将来はどのような仕事に就きたいのか、それを実現するためにはこれからどのような知識や経験を得なければならないのか。これらについて店長がタレントマネージャとして各従業員と話し合う時間を設け、その情報を人事部で一元管理するようにしたのである。キャリア教育も行う必要があった。店舗の経営のノウハウや競合の状況等、誰もが店長候補として店舗を運営していくための知識を持てる機会を作った。これは、“店長への道”を意識してもらうことに非常に役立つこととなった。

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