【第9回】タレントに着眼したアサイン拡大/後編

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2015/01/21

タレントマネジメント概論

自己紹介
株式会社アクティブ アンド カンパニー 大野 順也
主な経歴
1974年生まれ。大学卒業後、株式会社パソナ(現パソナグループ)に入社。営業を経て、営業推進、営業企画部門を歴任し、同社の関連会社の立ち上げなども手掛ける。後に、トーマツコンサルティング株式会社(現デ…

【第9回】タレントに着眼したアサイン拡大/後編

タレントマネジメントで明らかに!プロジェクトメンバーに必要な知識とスキル

タレントマネジメントをすでに自社の人材マネジメントの中に採り入れ、個人のタレントを活かそうとしている企業がある。その企業では、タレントマネジメントを推進していく以前に、そもそもどのような問題や課題を抱えていたのか、またタレントマネジメントをどのように位置づけ、問題や課題を克服し、解決を図っていったのか。タレントマネジメントを推進することによって会社組織を変革させていった事例を見ていくことにする。

幅広い人材から新規プロジェクトの立ち上げを―A社の事例/後編

■<設計>新規プロジェクト立ち上げ時に絞り込んでタレントを定義

実際の業務では、新規プロジェクトにアサインする人間が限られたことがデメリットだったが、タレントの定義においてはそれがかえって役立つことになった。すでにアサインされ続けている人材のタレントを抽出して、1つひとつ鮮明にしていけば、求められるタレントは明らかになるからである。そして、新規プロジェクト立ち上げを成功に導くタレントを探っていくと、WEBやインターネットに関する知識や経験ばかりでなく、マーケティングについての知識や経験、事業を運営するための経営的な知識や経験が不可欠なことが分かってきた。

社内には、実績はなくとも意欲のある従業員や優秀な若手社員がおり、豊富な経験を持つベテラン従業員もいた。インターネットでの検索順位を上げたり、WEB広告の効果を測定したりする等、インターネットの限定された課題に対する知識や経験を持つ従業員も数多くいた。新規プロジェクトを成功させるには、いずれの人材のタレントも得難いものだったが、何よりも必要だったのは、事業の可能性を探るマーケティングの知識だったり、ひとつひとつのWEBの技術を総合的にマネジメントしたり、ディレクションしたりするスキルだった。そこでA社では、これらのタレントを定義していったのである。

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