職人気質を変えた!製品管理と意識改善の秘策

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職人気質を変えた!製品管理と意識改善で処理本数は倍増

2011/08/01


 多品種・小ロットの製品を扱う企業では、個別製品の管理がどうしても煩雑になる。そこで、ITシステムを導入して業務効率の改善を目指す企業は多い。しかし、たとえ新たなシステムを導入しても、仕事の仕組みや流れが旧来のままでは効果は薄いのだ。
 今回取り上げるケースでは、業務フローとITシステムの刷新を同時並行で実施。修理品である時計の所在管理、技術者の処理能力の可視化、再修理の発生頻度の把握など、幅広い分野で「見える化」を進めてマニュアル化しことで、修理本数の大幅増に成功した。業務見直しとIT導入は、どちらが欠けても前に進めない「車の両輪」。そのことをわかりやすく教えてくれる事例だ。

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導入企業プロフィール

共栄産業株式会社
従業員数/115名
売上高/11.3億円(22年7月期)
事業内容/時計修理・販売
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導入製品・ソリューション

修理業務管理システム
共栄産業の自社開発
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課題 導入システム 効果

修理品の状況確認に手間がかかり過ぎるなど、業務効率の悪さが目立った。アクセスで作っていた旧システムも、データの肥大化によってダウンするケースが増加。

修理品の状況を管理するだけでなく、技術者の処理本数や再修理本数を把握できる、オリジナルの新システムを導入。

業務効率の向上により、05年度には月3100本だった処理本数が、06年には4200本に急増。再修理率も、約4%から2%以下に抑制できた。


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ITシステム導入前、まずは意識・行動など「業務改善」を実施!

■時計の修理本数は年間3万本以上!使いやすくて安定した“管理システム”への切り替えが急務に

 共栄産業は、ロレックスやオメガをはじめとする高級時計の修理・オーバーホールを手掛ける企業。また、バッテリー電池など時計関連部品の卸、スイスの時計ブランド「ウェンガーウォッチ」の日本発売元でもある。
 同社が新たなITシステムの導入を検討し始めたのは、2005年頃のことだった。当時、修理部門の業務管理にはマイクロソフトのアクセスを使用。しかし、持ち込まれる時計はメーカー・品種・年式などがバラバラで、修理内容も多岐にわたる。また、年間の修理本数は3万本以上と膨大。扱うデータ量は毎年増える一方で、アクセスの処理能力では耐えられなくなっていた。期末には、1ヵ月に1度ほどのペースでシステムダウンなどのトラブルが発生。あるときは、時計店や時計の輸入商社との間でやりとりしていた修理履歴・修理費・保証期間などのデータが消えてしまい、元の伝票に戻っての確認作業を強いられたという。
 個別の修理品の状況が把握しづらかったところも、以前のシステムの欠点だった。通常、修理業務は「入荷→見積もり→修理→ランニングテスト→出荷」という手順で進む。ところが旧システムでは、修理品がどの段階にあるのか管理できていなかった。そのため、例えば急なキャンセルで修理品を返却する場合、社内に散らばる膨大な修理品の中から数時間がかりで該当品を探し出したこともあったそうだ。
 こうした状況だったため、新たなシステムへの切り替えは、同社にとって急務だった。

■「職人気質」が業務改善の妨げに…システム導入前に業務の見直しに着手!

 同社は、業務面でも課題を抱えていた。時計修理の業界は、古い慣習に縛られた「職人の世界」。ほんの数年前までは、同社でも非効率なやり方がまかり通っていたのだ。
 例えば、1つの時計の修理は、1人の技術者が最初から最後まで担当していた。そのため、修理の過程が密室化しがちだったという。各工程でどのくらい時間がかかっているのかを把握しているのは、その技術者だけ。だから、もし作業に無駄があっても、改善できる見込みは小さかった。また、技術者の中には、興味のある時計から先に取りかかり、急ぎの修理品を後回しにするような人もいたという。技術力の高いスタッフを揃えてはいるが、彼らの「職人気質」が、業務改善の妨げになっていたのだ。こうして修理部門の生産性は低迷を続け、月あたりの修理本数は約3000本で頭打ち。赤字額は月200万円前後まで膨らみ、一時は修理部門の閉鎖も検討されるような状況だった。

 そこで同社の代表取締役・小林正博氏は、推進責任者に取締役部長・秋田秀仁氏を据え、修理業務の改革プロジェクトをスタート。外部から経営コンサルタントを招いて、まずは業務の見直しに取りかかった。

図1 修理時計
図1 修理時計
同社に持ち込まれる時計の中には、1本数百万円クラスの超高級品もある。修理と保管には、細心の注意が必要だ。

担当者のナマ声:整理・整頓・清掃…「5S活動」で、簡単にできることから社内改革をスタート!

 トヨタの「カンバン方式」を熟知した経営コンサルタントに指導をお願いしたのは、2005年初頭のことでした。その方が我が社を見たときの第一声が、「何ですか、この会社は?」というもの。お恥ずかしい話ですが、当時は修理品や道具を置く場所も明確ではなく、社内も乱雑なままでした。今振り返ると、「カンバン方式」を導入する以前の課題が山積みでしたね。そこで最初に取り組んだのは、「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ」を改善するという「5S活動」。また、修理を急がなくてはならない再修理品の箱を色分けして区別したり、修理品を管理する棚を外から見えるものに変えて仕事の進み具合が分かるよう工夫したりするなど、「仕事の見える化」も進めました。とにかく、簡単にできることから着実に実行するという基本方針を徹底しましたね。(代表取締役・小林正博氏)
 修理のワークフローも見直しました。従来は、1人の技術者がすべての工程を担当していたのですが、そのうち、時計部品の洗浄を専門スタッフに一任。また、マネージャーが各メンバーの技術力にあわせて仕事を割り振る仕組みも作りました。職人気質が強いベテランからは、相当反発がありましたよ。彼らには、「1本の腕時計を、自分の腕で仕上げたい」というこだわりが強かったのです。ただ、グループ内で分業が行われ、熟練技術者が難しい修理に集中できる環境を整えたことで、業務効率はアップ。さらに、経験の浅い技術者に簡単な業務から段階を踏んで経験させることで、新人教育の面でもいい影響が出ました。そして、目に見える結果が出てくると、社員の中からも積極的に改善に取り組む雰囲気が生まれてきたのです。(取締役部長・秋田秀仁氏)

導入を主導した共栄産業のお二人/道具置き場
導入を主導した共栄産業のお二人/道具置き場

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