イマドキの「プロジェクト管理」選び方

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イマドキの「プロジェクト管理」選び方

2008/10/20


 ソフトウェア受託開発ビジネスでは、来年(2009年)4月から会計基準として工事進行基準が義務づけられる。これは一見厄介なことに見えるが、実は進行中のプロジェクトの細かいところまでを金額に換算して評価できる新しい客観性をプロジェクト管理にもたらすものでもある。大ざっぱすぎる要求仕様や、プロジェクトマネージャのサジ加減によるリソース配分、成果物の定義が不明確なための進捗の曖昧さなど、プロジェクトの失敗に結びつきやすい様々な要素を、工事進行基準への対応をにらみながら再考してみると、プロジェクト管理の手法を、ツールの選び方も含めて見直したくなるだろう。今回は特に工事進行基準対応を前提に、最新のプロジェクト管理ツールの選び方を考えてみよう。

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プロジェクト管理ツールの選び方

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プロジェクト管理に求められる管理対象領域とは?

 プロジェクト管理ツールといえば、ガントチャートで進捗を管理しやすくする道具という理解が一般的かもしれない。しかし、それだけでは十分ではないことは「IT製品解体新書」をお読みなら言うまでもないだろう。プロジェクト型の事業がコアになる企業では、プロジェクト管理の優劣が経営を左右することがよくある。そのため、コストや収益の状況も含めてプロジェクトの実情を確実に把握して、問題を発見次第に手当てができる体制が不可欠だ。

■エンタープライズ・プロジェクト・マネジメント(EPM)が対象とする領域

 全社的に多くのプロジェクトを管理するための仕組みをエンタープライズ・プロジェクト・マネジメント(EPM)と呼ぶが、その対象領域には図1のような広がりがある。

図1 EPMの対象領域の例
図1 EPMの対象領域の例
資料提供:日揮情報システム

 図1の全体を標準的にカバーできる単体ツールはない。一般的にプロジェクト管理ツールが利用されるのは、図1の中でも主にブルーで示された「PM(プロジェクトマネージャ)レベル」の領域と考えてよいだろう。

■PMレベルの管理領域を対象とするツールの機能構成

 EPMの一部を、ソフトウェア開発プロジェクトに即して詳細に図示すると図2のような機能構成になる。これは現在プロジェクト管理において事実上、理論的なバックボーンとなっているPMBOK標準に準じ、同分野でのプロセス改善ガイドラインとして権威のあるCMMIに基づいたプロセス管理体系をもとにしたツールの機能構成イメージだ。

図2 ソフトウェア開発向けのプロジェクト管理ソリューションのイメージ例
図2 ソフトウェア開発向けのプロジェクト管理ソリューションのイメージ例
資料提供:日揮情報システム

 図中に「計画」や「管理」という言葉が頻出しているように、プロジェクト管理を徹底して行うためには様々な管理項目を考慮しなければならない。

■プロジェクト管理ツールがコスト割れの原因になる可能性も

 もちろんこのすべてをツールによって管理し、プロセスを自動化するのが有効なケースは、一定規模以上のプロジェクトであって繰り返し同じプロセスが踏襲できる場合だ。規模や利用頻度によってはプロジェクト管理システム自体がコスト超過の原因や進捗の阻害要因にもなりかねない。
 ツールの中には、この領域の中でも限られた部分だけを対象とするものもあれば、BI(Business Intelligence)機能などをはじめ、「SBU(Strategic Business Unit)レベル」と呼ばれる経営戦略を任務とする人たちが情報活用できる機能をもつものや、具体的な見積書や各種ドキュメントの作成などに直結する機能をもつ業種特化の管理ツールなどもある。
 図1および図2に掲げた広がりの中で、どの部分にプロジェクト管理ツールを適用するかが、ツール選択の最初の分岐点になるだろう。それは自社のプロジェクト管理がどのような課題を抱えているのか、ツールを導入する目的は何なのかを問い直すことにつながるはずだ。

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